“这个……”听到段云突然提出这样的要求，郭士纳顿时愣了一下。

他万万没有想到，段云会突然提出这样一个要求。

作为任何一家跨国企业来说，管理的文化和方式都是一个企业的灵魂，而且对于一些老牌企业来说，很多的管理方式更像是一种传统，并不是随便能够传授给其他公司的。

另外一点就是对于ib公司来说, 他们主要是以研发，生产科技产品为主，并不做企业方面的管理咨询，而且由于中美两国差异巨大，ib这套管理方式能不能适应中国的企业，目前还是个未知数，因为之前的时候，有国外的企业移植了美国的管理经验，但是很快就出现了水土不服的情况, 最主要的原因就是这些企业只学到了一些皮毛，而并没有深入理解这种管理模式的精髓所在，对重要节点的把控不到位，另外就是相关的管理人员素质达不到要求。

所以如果真的想学ib的套管理系统，可能不是一朝一夕的事情，尽管在外人看来无非就是公司规章制度的改变，但实际上，里面的学问要远比外表看起来高深的多，如果ib想把这一套照搬到天音集团，他也需要付出些人力长时间驻守在天音集团，而且必须有一定实权，对公司存在的问题进行长期深入的分析之后，再给出一套细致可行的方案，整个期限可能会长达1~两年甚至更长的时间。

当初之所以郭士纳能够将短时间内就让ib有了脱胎换骨的改变，那是因为他本人毕业于哈佛大学商学院，毕业后又在麦肯锡咨询公司工作了13年, 接触过无数的商业咨询案例, 有的非常丰富的经验和经营才干，在面对不同企业的实际情况的时候，有的很多成熟的备选方案，正是因为此，他才能迅速了解到ib存在的管理症结，并快速进行改进。

“如果郭士纳先生愿意向我们公司帮助，价格问题好谈。”眼见郭士纳有些犹豫，段云再次提醒了一句。

在段云看来，ib作为一家资本主义国家的企业，只要是能赚钱的生意，基本上是不会有人拒绝的，哪怕在此之前ib从来没有做过商业咨询方面的业务，但是完全可以以此为，尝试建立起这方面的业务方向。

而且郭士纳本人以前就是麦肯锡咨询公司的高级职员，商业咨询可以说是他的老本行，只要他点头，这件事儿完全可行。

而事实上，咨询业务在美国也算是黄金产业, 包括法律, 商业，乃至政治游说方面的咨询公司数不胜数, 光是在纽约，保守估计也有上千家这样的企业，这些公司的掌权人都是各行业的资深专家，为国内以及全球的公司相关的咨询业务。

当初在前世的时候，ib给华为开出了咨询费报价是20亿元人民币，而负责谈判的，是担任ib大中华区董事长及首席执行官的周伟焜。

周伟焜1947年生于香港，以严谨，务实，精干而深得郭士纳的赏识，并在1995年7月的时候任命他为ib大中华区董事长及首席执行官。

鉴于华为是ib在中国的第一個管理咨询项目，样板的意义很大，因为在此之前，ib还从来没有给一个社会主义国家的企业做咨询，所以在报价方面，考虑到中国企业善于“拦腰砍”判常规，周伟焜设计了两个报价方案。

当时的谈判是在晚餐后进行的，周伟焜提出，根据ib方面的推算，70名顾问按级别分为三类，每小时收取的费用分别为300美元，500美元和680美元。为期五年，也就是说，要完成这次管理变革，华为需要投入20亿元人民币。

当听到周伟焜这个报价，会场里的所有华为高管纷纷变色，一位副总裁心痛的对任正非小声说道：20亿元人币相当于华为一年多的利润，这个价码无法接受，必须要大幅度的砍价。

但当时任正非反问道：你砍了价，你能对项目的风险负责